СТРУКТУРА ВГУИТ

• · Ректорат
• · Административно-управленческие подразделения
• o Департамент управления имущественным комплексом
• o Отдел договоров и государственных закупок
• o Отдел по связям с общественностью
• § Газета "За науку"
• o Отдел правового обеспечения и документооборота
• o Управление анализа и стратегии развития университета
• o Управление бухгалтерского учета и финансового контроля (УБУиФК)
• o Управление кадров
• o Учебно-методическое управление
• § Центр управления качеством образования
• § Центр содействия трудоустройству выпускников
• o Финансово-экономическое управление
• o Центр по работе с технологическими платформами и государственными органами исполнительной власти (ЦРТП и ГОИВ)
• o Юридический отдел
• · Факультеты и институты
• o Факультет управления и информатики в технологических системах
• § Кафедра высшей математики
• § Кафедра информационных и управляющих систем
• § Кафедра информационных технологий, моделирования и управления
• § Кафедра управления качеством и машиностроительных технологий
• § Кафедра информационной безопасности
• o Факультет гуманитарного образования и воспитания
• § Кафедра иностранных языков
• § Кафедра истории и политологии
• § Кафедра философии
• § Кафедра физического воспитания
• § Спортивный клуб "Технолог"
• § Музей истории университета
• o Факультет пищевых машин и автоматов
• § Кафедра машин и аппаратов пищевых производств
• § Кафедра промышленной энергетики
• § Кафедра технической механики
• § Кафедра физики
• § Базовая кафедра пищевой инженерии
• o Технологический факультет
• § Кафедра технологии жиров, процессов и аппаратов химических и пищевых производств
• § Кафедра технологии хлебопекарного, кондитерского, макаронного и зерноперерабатывающего производств
• § Кафедра биохимии и биотехнологии
• § Кафедра технологии бродильных и сахаристых производств
• § Кафедра технологии продуктов животного происхождения
• o Факультет экологии и химической технологии
• § Кафедра физической и аналитической химии
• § Кафедра машин и аппаратов химических производств
• § Кафедра неорганической химии и химических технологий
• § Кафедра инженерной экологии
• § Кафедра химии и химической технологии органических соединений и переработки полимеров
• § Базовая кафедра технологии органического синтеза и высокомолекулярных соединений
• § Базовая кафедра технологии неорганических веществ
• o Факультет экономики и управления
• § Кафедра бухгалтерского учета и бюджетирования
• § Кафедра управления, организации производства и отраслевой экономики
• § Кафедра сервиса и ресторанного бизнеса
• § Кафедра теории экономики, товароведения и торговли
• § Кафедра туризма и гостиничного дела
• § Кафедра экономической безопасности и финансового мониторинга
• o Факультет безотрывного образования
• § Представительства
• o Факультет среднего профессионального образования
• o Факультет довузовской подготовки
• § Курсы по подготовке к поступлению в ВУЗ
• o Институт международного сотрудничества (ИМС)
• § Подготовительный факультет для иностранных граждан
• § Кафедра русского языка
• § Кафедра естественных дисциплин
• § Сайт ИМС
• · Центр новых информационных технологий
• · Научные и научно-производственные подразделения
• o Центр развития научной деятельности ВГУИТ (ЦРНД)
• § Центр коллективного пользования «Индустрия наносистем» (ЦКП "ИН")
• § Центр коллективного пользования «Контроль и управление энергоэффективных проектов» (ЦКП "КУЭП")
• § Орган по сертификации продукции ВГУИТ
• § Центральное Конструкторское Бюро
• § Отдел стандартизации и метрологии
• § Редакция журнала "Вестник ВГУИТ"
• o Центр трансфера технологий
• § Бизнес-инкубатор
• o Центр дополнительного образования
• § Аспирантура
• § Институт повышения квалификации и профессиональной переподготовки специалистов
• · Подразделения обслуживания и обеспечения учебного процесса
• o Научная библиотека
• o Редакционно-издательский отдел
• o Отдел полиграфии и технических средств
• o Учебные мастерские
• · Подразделения социальной инфраструктуры
• o Санаторий-профилакторий
• o Спортивно-оздоровительная база "Сосновый бор"
• · Студенческий городок
• o Общежития
• · Общественные организации
• o Профсоюзный комитет сотрудников
• o Профсоюзный комитет студентов
• o Совет обучающихся
• o Центр молодежных инициатив
• o Штаб Студенческих отрядов
• o Клубы, кружки

АДМИНИСТРАЦИЯ ВГУИТ

Президент

Битюков Виталий Ксенофонтович

Чертов Евгений Дмитриевич

Первый проректор

Попов Геннадий Васильевич

Проректор по учебной работе

Суханов Павел Тихонович

Проректор по научной и инновационной деятельности

Антипов Сергей Тихонович

Проректор по общим вопросам

Оробинский Юрий Иванович.

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Финансово-экономическое управление является структурным подразделением ФГБОУ ВПО «Воронежский государственный университет инженерных технологий».

Планово-финансовый отдел как самостоятельное подразделение создано по приказу Министерства высшего и среднего специального образования РСФСР в 1970 году, переименовано в Планово-финансовое управление и отнесено к одному из основных структурных подразделений вуза приказом ректора № 568 от 29.12.92. В декабре 2008 года по решению Ученого совета переименовано в Финансово-экономическое управление.

Финансово-экономическое управление (ФЭУ) создано в целях совершенствования организации финансово-хозяйственной деятельности и повышения контроля за соблюдением финансовой и штатной дисциплины в университете.

Главными задачами Финансово-экономического управления являются:

• · участие в перспективном и текущем планировании процесса подготовки специалистов, бакалавров, магистров и др. категорий обучающихся по профилю университета;
• · планирование и организация финансово-хозяйственной деятельности университета;
• · разработка Плана финансово-хозяйственной деятельности на очередной финансовый год и плановый период; ежегодных проектов смет расходов из федерального бюджета, смет доходов и расходов от приносящей доход деятельности;
• · составление штатных расписаний всех категорий персонала в пределах выделенных на оплату труда бюджетных ассигнований и внебюджетных источников;
• · организация и проведение мероприятий по совершенствованию системы планирования и финансирования университета, оплаты труда и стимулирования работников, стипендиального обеспечения и других форм материальной поддержки студентов, аспирантов и слушателей;
• · разработка локальных методических, нормативных и информационных документов по вопросам финансовой деятельности;
• · обеспечение совместно с Управлением бухгалтерского учета и финансового контроля и другими подразделениями целевого и эффективного использования бюджетных ассигнований и средств от приносящей доход деятельности.

УПРАВЛЕНИЕ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА И ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ

Управление бухгалтерского учета и финансового контроля (УБУиФК) является структурным подразделением ФГБОУ ВПО «Воронежского государственного университета инженерных технологий», осуществляющим ведение бухгалтерского учета в соответствии с требованиями действующего законодательства Российской Федерации и нормативно-правовых актов.

УБУиФК существует с момента создания Университета и отнесено к одному из основных структурных подразделений вуза приказом ректора №568 от 29.12.92г.

УБУиФК осуществляет учет расходования средств, полученных из разных источников финансирования, инвентаризацию имущества, отвечает за составление бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности, выполняет иные виды работ по бухгалтерскому учету.

Основными задачами УБУиФК являются:

• · формирование полной и достоверной информации о деятельности Университета и его имущественном положении, необходимой внутренним и внешним пользователям бухгалтерской отчетности;
• · предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности, выявление внутрихозяйственных резервов и обеспечение финансовой устойчивости;
• · способствование наиболее эффективному и рациональному использованию бюджетных и внебюджетных средств для обеспечения укрепления материально-технической базы Университета.

ЮРИДИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

Юридический отдел является структурным подразделением ФГБОУ ВПО «Воронежский государственный университет инженерных технологий».

Юридический отдел как самостоятельное подразделение создан приказом ректора ВГУИТ от 31.10.2013 г.

Отдел создан с целью правового обеспечения деятельности Университета.

Основными задачами юридического отдела являются:

• · укрепление законности в деятельности Университета;
• · защита прав и законных интересов Университета, сотрудников и студентов Университета;
• · внутреннее нормотворчество (внутренние приказы, распоряжения, визирование проектов приказов), в том числе правовая экспертиза локальных актов;
• · консультирование работников по юридическим вопросам, связанным с деятельностью университета.

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ - СРАВНИВАЯ, ВЫБИРАЮТ НАС!

Образован экономический факультет в 1998 году и в настоящее время является самым многочисленным факультетом в составе университета. Это дружный коллектив преподавателей и, конечно же, студентов.

В деканате работают:

• · декан - профессор, д.т.н. Родионова Наталья Сергеевна;
• · заместитель декана по учебной работе - доцент, к.э.н. Леонтьева Екатерина Владимировна;
• · заместитель декана по воспитательной работе - доцент, к.т.н. Веретенников Антон Николаевич;
• · инженер Скворцова Анна Васильевна;
• · инженер Шитакова Елизавета Викторовна.

Кадры факультета:

• · 19 - профессоров;
• · 59 - кандидатов наук;
• · 87,1 % преподавателей имеют ученую степень, 46 % - ученое звание.

Кафедры факультета:

• · Кафедра управления, организации производства и отраслевой экономики
• · Кафедра сервиса и ресторанного бизнеса
• · Кафедра туризма и гостиничного дела
• · Кафедра теории экономики, товароведения и торговли
• · Кафедра экономической безопасности и финансового мониторинга
• · Кафедра бухгалтерского учета и бюджетирования

Направление подготовки специалистов:

· 080101 Экономическая безопасность

Направления подготовки бакалавров:

• 080100 «Экономика»
• 080200 «Менеджмент»
• 100700 «Торговое дело»
• 100800 «Товароведение»
• 100100 «Сервис»
• 100400 «Туризм»
• 101100 «Гостиничное дело»
• 260800 «Технология продукции и организации общественного питания»

Направления подготовки магистров:

• · 080100.68 Экономика
• · 080200.68 Менеджмент
• · 260800.68 Технология продукции и организация общественного питания
• · 100100.68 Сервис
• · 100800.68 Товароведение

Наши выпускники работают на предприятиях России, стран СНГ, Азии и Африки.

В процессе обучения студенты участвуют в конференциях, форумах, конкурсах, посещают профессиональные выставки. Регулярно организуются учебные экскурсии по России и за рубеж, проводятся мастер-классы, профессиональные семинары, практика - на крупных отраслевых предприятиях, в банках, страховых компаниях, предприятиях ресторанной индустрии и гостиничного бизнеса не только Воронежа и области, но также Москвы, Санкт-Петербурга, Сочи. Студенты получают сертификаты о дополнительном образовании.

КАФЕДРА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ И ФИНАНСОВОГО МОНИТОРИНГА

Кафедра основана в 1961 году и является выпускающей кафедрой экономического факультета. Возглавляет высококвалифицированный состав сотрудников Заслуженный деятель науки, доктор экономических наук, профессор А.И. Хорев.

В настоящее время основной тенденцией развития социума является усиление роли социально-экономических процессов, как на уровне государства, так и на уровне отдельного предприятия, что обусловливает высокий спрос на профессионалов в данной сфере на рынке труда. Однако в условиях мирового экономического кризиса быть просто хорошим специалистом недостаточно, необходимо быть лучшим, конкурентоспособным, смотреть перспективно, планировать будущее в настоящем. Именно таких профессионалов готовит кафедра экономики, финансов и учета ВГУИТ.

На кафедре осуществляется подготовка выпускников по следующим образовательным программам:

• · специальность 080101 «Экономическая безопасность»
• o специализация «Экономико-правовое обеспечение экономической безопасности организации»
• · бакалавриат 080100 «Экономика»:
  • o профиль «Финансы и кредит»
• · магистратура 080300 «Финансы и кредит»

Достижению высокого уровня профессионализма по указанным направлениям подготовки способствует симбиоз теоретического обучения и возможности реализации полученных знаний эмпирически, в ходе прохождения учебной, производственной и преддипломной практик более чем на 40 предприятиях ЦЧР РФ, многие из которых впоследствии приглашают выпускников кафедры для дальнейшего сотрудничества и трудоустройства.

Гордостью кафедры являются ее выпускники - талантливые руководители, профессионалы и ведущие специалисты по экономическим вопросам в органах государственного, регионального, муниципального управления, в сфере госбюджета и внебюджетных структурах, институциональных структур финансового рынка, налоговых структур, системы социальной защиты населения, финансово-экономических, аналитических, внешнеэкономических подразделениях предприятий и учреждений на должностях, требующих высшего экономического образования: О.П. Королев - губернатор Липецкой области, В.И. Штефан - заместитель генерального директора ОАО «Концерн Созвездие», И.А. Бутовецкий - заместитель директора по финансам ЗАО «Риконэнерго», А.Н. Астанин - заместитель генерального директора по маркетингу и сбыту ОАО «Комбинат мясной «Калачеевский», Е.Р. Труфанова - начальник бюро маркетинга и рекламы ОАО «Воронежская кондитерская фабрика», А.А. Денисов - генеральный директор ООО «Вкладбанк».

НОВАЯ ПЕРСПЕКТИВНАЯ СПЕЦИАЛЬНОСТЬ - 080101 «ЭКОНОМИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ»

Специальность 080101 «Экономическая безопасность» - высшее экономическое образование в лучших отечественных традициях.

Специалистов в сфере экономической безопасности крайне мало, также как и специальностей в российских ВУЗах.

В процессе обучения студенты получают фундаментальную подготовку в области экономики и права, приобретают практические навыки экономической, правоохранительной, контрольно-ревизионной, информационно-аналитической и управленческой деятельности. В учебном процессе предусмотрены профессиональные и научные семинары по криминологии и криминалистике, судебной экономической экспертизе, страхованию, рынку ценных бумаг и др.

Выпускники данной специальности востребованы в государственных структурах, осуществляющих контрольно-надзорные функции в финансовой и экономической сферах деятельности, в службах внутреннего контроля государственных и коммерческих компаний, обеспечивающих финансовую и экономическую безопасность предприятия.

Практика - в налоговых органах, аудиторских фирмах, банках, страховых компаниях, ведущих отраслевых предприятиях.

БАКАЛАВРИАТ 080100 «ЭКОНОМИКА»

ПРОФИЛЬ «ФИНАНСЫ И КРЕДИТ»

Профессионально важные качества:

развитая логическая память, интеллектуальная работоспособность, умение работать с большими объемами информации, наличие абстрактно-символического мышления, склонность к исследовательским видам деятельности.

Экономист (финансист, кредитный инспектор, страховой брокер) должен уметь:

• · свободно ориентироваться в сфере финансов, денежного обращения, банковского дела, на рынке ценных бумаг;
• · рассчитывать финансовые показатели деятельности организаций;
• · определять уровень кредитоспособности и доходности предприятий;
• · ориентироваться в основах организации страхового дела;
• · анализировать преимущества и недостатки валютного регулирования и валютного контроля.

Бакалавр должен иметь: высокий уровень подготовки по основам математики, информационных технологий, денежно-кредитного обращения, финансового менеджмента.

Профиль «Финансы и кредит» - один из динамично развивающихся и актуальных, позволяющий получить знания в области финансового менеджмента, финансов и кредита, банковского и страхового дела, денежного обращения, рынка ценных бумаг, налогообложения.

Подготовку выпускников кафедра ведет с 2001 года по дневной и заочной формам обучения.

Освоение данного профиля предполагает изучение процессов формирования и исполнения бюджетов разных уровней, порядка планирования, учета и отчетности в организациях, организации и управления денежными потоками. Специалисты в области финансов осуществляют профессиональную деятельность в учреждениях финансовой и кредитной системы, включая внешнеэкономическую сферу, способны успешно работать на должностях, требующих аналитического подхода, решают нестандартные задачи, прогнозируют экономические процессы в сфере денежных, финансовых и кредитных отношений. Выпускники по профилю «Финансы и кредит» могут работать в промышленных организациях, в банках, инвестиционных фондах, биржах, страховых компаниях, консалтинговых фирмах и других организациях.

В составе вуза функционируют факультеты и кафедры, специализирующиеся, на подготовке специалистов, бакалавров и магистров.

Факультет является структурным подразделением, объе­диняющим группу родственных по направлению деятельно­сти или составу обслуживаемых дисциплин кафедр. В состав факультета могут входить кафедры, лаборатории, центры.

Факультет имеет собственное наименование, символику, бланки служебной документации, печать.

Факультет имеет закрепленное за ним руководством вуза имущество, помещения, оборудование. Деятельность факультетаорганизуется и осуществляется в соответствии с планами основных мероприятий вуза, планами факультета, утвержденными деканом; планами воспитательной работы студентов. Структура и штат факультета утверждаются приказом ректора вуза.

Возглавляет факультет и организует его деятельность де­кан. Заместители декана отве­чают за организацию отдельных сторон деятельности фа­культета и помогают декану в выполнении его функций.

Основной задачей факультета является обеспечение совместно с другими структурными подразделениями вуза подготовки дипломированных специалистов, бакалавров и магистров.

Планирование и организацию учебного процесса на факультете

осуществляется в соответствии с федеральным государственным образовательным стандартом по специальности (направлению), учебными планами и другими нормативными документами, регламентирующими учебный процесс в образовательных учреждениях России.

Органом управления факультета выступает Ученый совет факультета, председателем которого является декан. Члены Ученого совета факультета избираются тайным голосованием на собрании коллектива факультета.

Должности декана факультета и заведующего кафедрой являются выборными.

Процедура избрания Ученого совета факультета аналогична процедуре избрания Ученого совета вуза. Срок полномочий – до 5 лет. Его досрочные выборы могут быть проведены по требованию более половины его членов.

Состав Ученого совета факультета по представлению декана утверждается приказом ректора вуза.

Руководство деятельностью факультета осуществляет декан, избираемый Ученым советом вуза.

Декан избирается сроком на 5 лет тайным голосованием на Ученом совете университета из числа наиболее квалифицированных и авторитетных специалистов соответствующего профиля, имеющих высшее образование, ученую степень или звание, опыт работы организационно– распорядительной, воспитательной и преподавательской деятельности.

Избранный декан утверждается в должности приказом ректора вуза.

Декан несет персональную ответственность за состояние дел на

факультете и исполняет следующее:

1) непосредственно руководит учебной, воспитательной, научной работами, практикой студентов и осуществляет за ними контроль;

2) руководит организацией перевода студентов с курса на курс, допускает студентов к сдаче очередной сессии, а также к сдаче государственных экзаменов или защите выпускных квалификационных работ;

3) назначает стипендии студентам в соответствии с существующим Положением;

4) руководит составлением расписания учебных занятий, учебных планов, программ и осуществляет контроль за их исполнением;

5) руководит подготовкой аспирантов и работой по повышению

квалификации профессорско–преподавательского состава;

6) осуществляет общее руководство подготовкой учебников, учебных и методических пособий по предметам кафедр, входящих в состав факультета;

7) организует и проводит межкафедральные, научно– методические совещания и конференции;

8) организует и постоянно поддерживает связь с окончившими факультет студентами;

9) разрабатывает мероприятия, направленные на улучшение подготовки специалистов, выпускаемых факультетом.

Декан факультета может являться членом государственной экзаменационной комиссии.

Кафедра– является структурной единицей в рамках факуль­тета, центра или института. Она осуществляет учебную, ме­тодическую и научно–исследовательскую деятельность. Ка­федра совместно с другими подразделениями вуза ведет под­готовку студентов, аспирантов и докторантов, участвует в переподготовке и повышении квалификации работников дру­гих предприятий и организаций.

Кафедра создается на основании представления декана фа­культета, решения Ученого совета вуза и приказа ректора.

Руководит кафедрой заведующий,избираемый на Ученом совете вуза по конкурсу из лиц профессорско–преподавательского состава, как правило, имеющих звание профессора или доцента, на срок 5 лет. Выборы заведующего проводятся с учетом мнения кафедры тайным голосованием на заседании Ученого совета вуза.

В состав кафедр входят профессорско–преподавательский состав, аспиранты, старшие и младшие научные сотрудники, учебно–вспомогательный и административно–хозяйственный персонал, установленный штатным расписанием.

Кафедра может иметь статус выпускающей (отвечать за подготовку конкретной группы студентов по конкретной спе­циальности и невыпускающей (отвечать за преподавание конкретной дисциплины).

Главными задачами кафедры являются:

– создание условий для удовлетворения потребностей обучающихся в повышении уровня профессиональных и культурных знаний;

– подготовка высококвалифицированных специалистов с глубокими теоретическими и необходимыми практическими знаниями;

– повышение квалификации персонала кафедры;

– повышение качества методического обеспечения учеб­ного процесса;

– разработка новых технологий обучения;

– удовлетворение потребностей предприятий и организа­ций в повышении квалификации их персонала;

– организация и проведение по заказам предприятий и организаций научных исследований и выполнение
опытно–конструкторских работ;

– распространение научных, технических и культурных знаний среди населения.

Кафедра не является юридическим лицом, но в рамках вуза имеет обособленную территорию, имущество, учебно–вспомогательный, научный и преподавательский персонал.

Студенческая группа

Студентом высшего учебного заведения являетсялицо, за­численное в установленном порядке в вуз для обучения. Студенту выдается студенческий билет и зачетная книжка.

Студент обязанвежливо относиться ко всем сотрудникам вуза, его администрации, преподавателям, персоналу, сверстникам. Только в этом случае он вправе рассчитывать на взаимное уважение. Главная обязанность студента – активно усваивать знания. Находясь в стенах вуза, студент должен соблюдать нормы поведения, которые вуз считает необходимыми для своих студентов.

В процессе обучения студент является по отношению к вузу партнером в совместной деятельности, и, признавая это партнерство, студент обязуется разрешать все возникающие проблемы в духе уважения интересов коллектива вуза. Вуз, со своей стороны, стремится сформировать в сознании студента такие моральные ценности, как бескорыстие в поиске истины, честность и милосердие.

Студенты объединяются в студенческие группы. Коллектив группы вправе:

– избирать старосту, принимать решение об освобождении его от обязанностей и обращаться в деканат с предложением об утверждении принятого собранием группы решения;

– вносить предложения и делать запросы в органы адми­нистрации университета по всем вопросам жизнедеятельности группы;

– выдвигать кандидатов на присвоение именных стипендий;

– ходатайствовать перед стипендиальной комиссией о на­значении стипендий членам учебной группы;

– представлять в деканат предложения о поощрении и на­казании студентов группы;

– вносить предложения в студенческий совет общежития о поселении и размещении членов группы в комнатах и корпусах.

В процессе обучения студент имеет право:

– выбирать факультативные и элективные курсы из числа предлагаемых, участвовать в формировании своего образования при условии соблюдения требований федеральных государственных образовательных стандартов, осваивать другие учебные дисциплины, преподаваемые в вузе, в порядке, предусмотренном его уставом;

– участвовать в обсуждении и решении важнейших во­просов деятельности высшего учебного заведения, в том числе через общественные организации и органы управления вузом;

– обжаловать приказы и распоряжения администрации вуза в установленном законодательством РФ порядке;

– бесплатно пользоваться библиотекой вуза;

– принимать участие в научно–исследовательской дея­тельности.

Студент имеет право на восстановление в высшем учебном заведении в течение пяти лет после отчисления из него по собственному желанию или по уважительной причине.

Студент обязановладевать знаниями, выполнять в установ­ленные сроки все виды занятий, предусмотренные учебным планом и программами обучения, соблюдать устав вуза, правила внутреннего распорядка и общежития. За нарушение пре­дусмотренных уставом и правилами внутреннего распорядка вуза обязанностей к студенту могутбыть применены дисцип­линарные взыскания вплоть до исключения из вуза.

1. Обзор типовых организационных структур университетов

1.2. Особенности современных организационных структур вузов

Влияние рынка сильно сказывается на системе высшего образования России. Получив новые обязанности и свободы, вузы создают новые структуры. Возникающие структуры близки к тем, которые традиционно используют предприниматели. Таковы неизбежные для управления в конкурентной среде функции и подразделения: стратегического менеджмента, маркетинга, управления проектами, попечительские советы. Вузы корректируют стратегические цели деятельности и, естественно, вносят необходимые изменения в организационную структуру. При этом появление новых задач и служб зачастую происходит стихийно. Оттого новые подразделения иной раз выходят тяжеловесными, слабо структурированными.

Структура развивающегося вуза должна быть жизнеспособной, гибкой и динамичной. В этой связи актуальна разработка научно обоснованной структуры управления образовательным процессом, структуры, эффективно функционирующей в условиях открытого информационно-образовательного пространства, обеспечивающей лёгкость доступа к изучаемой информации, стимулирующей генерацию новых знаний и обеспечивающей конкурентоспособность выпускников на рынке труда.

Рассмотрим наиболее распространенные организационные структуры, первоначально остановившись на принятой типологии. В экономической литературе приводятся классические схемы организационных структур :

1) иерархическая (бюрократическая),

2) линейная,

3) линейно-штабная,

4) дивизионная (дивизиональная),

5) органическая (адаптивная),

6) бригадная (кросс-функциональная),

7) проектная,

8) матричная (программно­целевая).

Структуру управления университетом в значительной степени определяет то, каков механизм принятия решений, кто принимает их и на что он ориентируется. Эволюция внешней среды, изменение запросов внешних и внутренних по отношению к университету агентов заставляют его трансформировать свои цели; вместе с этим адаптируется и организационная структура управления.

1.Иерархические (бюрократические) типы структур. Доставшаяся российской высшей школе в наследство от советского периода традиционная организация университета может быть охарактеризована как иерархическая департаментализация. Учебную подсистему университета, реализующую основную задачу высшего учебного заведения, можно охарактеризовать как дисциплинарную департаментализацию, поскольку группировка людей и ресурсов осуществляется вокруг учебных дисциплин. Отметим, что дисциплинарная департаментализация приводит к глубокой специализации деятельности, и порождает межфакультетские и межкафедральные организационные барьеры, что характеризует университет исключительно как «иерархическую бюрократию», означающую игнорирование содержательной составляющей его деятельности, отождествление его с производственными организациями или государственными структурами.

Слабые и сильные стороны функциональной структуры организации приведены в табл. 1.

Таблица 1

Слабые и сильные стороны иерархической структуры

2. Линейная организационная структура. Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Структура управления ЮФУ в настоящее время полностью соответствует этой классической системе со всеми ее достоинствами и недостатками.

3. Линейно­штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

4. Дивизионная (дивизиональная) структура управления. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Этот принцип реализуется в управлении бизнесом в структурах типа финансового холдинга вполне применимым для организации управления вузами.

5. Органические типы структур. Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы, и быстрой реакции на изменения рынка, и, с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Для классических вузов с их производственным циклом в 4-6 лет и достаточной инерционностью рынка труда применение подобных структур весьма проблематично .

6. Бригадная (кросс-функциональная) структура. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

· автономная работа рабочих групп (бригад);

· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам и совершенно неприемлемы в существующей системе высшего образования в России и в мире.

7. Проектная структура управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

8. Матричная (программно-целевая) структура управления. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Совершенно очевидно, что такой подход может быть, и успешно реализуется в практике российских и зарубежных вузов, применен к управлению НИР вузов. Проблема лишь в эффективной интеграции этого метода в дивизиональной структуре управления вузом, как наиболее целесообразной в условиях подобных функционированию ЮФУ.

Принимая во внимание зарубежный опыт, следует отметить что большинство государственных колледжей и университетов Соединенных Штатов управляются не одним правлением, но частью матричной системы: группой государственных вузов, в которой каждый имеет свою миссию, академические и др. программы, внутреннюю политику и методики, а также главного операционного директора, которыми управляет единое правление посредством системного директора. Другие вузы с собственными президентами или номинальными главами и ученым советом и т. д. утверждают собственный профессорско-преподаватель-ский состав, зачисляют студентов, разрабатывают (в соответствии с системной политикой) собственные программы, стандарты, учебные планы, увеличивают свои средства за счет пожертвований и контрактов на исследование, распределяют эти средства (наряду со средствами государства и платой за обучение) среди различных конкурирующих отделений и направляют на различные нужды.

Матричная структура университета является оптимальной, когда окружающая среда очень изменчива и цели организации отражают двойные требования, когда одинаково важны и связи с конкретными подразделениями, и функциональные цели.

При матричной структуре горизонтальные команды существуют наравне с традиционной вертикальной иерархией. Матричный университет – это шаг к современному университету. Кафедр становится недостаточно для выполнения функций обучения, появляются исследовательские центры, которые проводят свою деятельность, работу над проектами и где нужны специалисты различного профиля, с различных кафедр и факультетов. Эти центры могут находиться на одном факультете, а могут организовываться как университетские исследовательские центры. На рис. 2 представлена схема матричного университета, который внедряет систему менеджмента качества.

Для матричной структуры организации характерны сильные горизонтальные связи. Сдвиг в сторону более "плоских" структур, гори-зонтальных, позволяет повысить уровень горизонтальной координации с помощью внедрения информационных систем, прямого контакта меж-ду подразделениями.

Рис. 2. Структура матричного университета

Сильные и слабые стороны матричной структуры организации приведены в табл. 2.

Таблица 2

Слабые и сильные стороны матричной структуры организации

Бизнес‒ Инжиниринг‒ Групп. Типология организационных структур. http://bigc.ru/consulting/consulting_projects/struct/org_typology.php

Грудзинский А.О. Социальный механизм управления инновационным университетом. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора социологических наук. – СПб, 2005.

Начиная с 60-х годов двадцатого столетия некоторые организации стали сталкиваться с быстрыми изменениями внешней среды, поэтому многие из них стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с традиционными (вертикальными) структурами были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению наукоемких и инновационных технологий. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Адаптация - это процесс формирования структуры, соответствующей данной окружающей среде. Успешная адаптация ведет к выживанию организации. Адаптация высших учебных заведений происходит за счет материальных, финансовых и людских ресурсов, давления рынка, современных информационных технологий и государственного регулирования через нормативно-правовые документы.

Б. Спорн в своей книге "Структуры адаптивных университетов" дает подробный анализ адаптации к социоэкономической окружающей среде американских и европейских университетов. Она считает, что "идеальная академическая организация работает в соответствии с миссией, ориентированной на изменение, с колле1иальной структурой управления, которая обеспечивает поддержку ППС для их адаптации". Американские исследователи обращают внимание на уязвимость и зависимость вузов от окружающей среды, университеты являются открытыми системами и поэтому вынуждены изменять структуры, ограничивать влияние академической автономии, отвечая на вызовы времени. На рис. 1 представлена модель воздействия окружающей среды на структуру организации высшего образования, из которого видно, что на структуру вуза влияют как внешние факторы: законодательные и политические, экономические, демографические, социальные и культурные, глобализация и технологии, так и внутренние: миссия, задачи, корпоративная культура, лидерство, институциональная среда, качество образования, стоимость обучения, эффективность, доступ. Причем, каждый из этих факторов явлется значительным. Например, Сенге П. считает важными технологические изменения, которые дают возможность наращивать потенциал, для перспективы развития организации, чтобы повысить интеллектуальные активы университетов. Болдридж М. рассматривает университеты как академические организации с уникальными характеристиками, которые влияют на их способность адаптироваться благодаря разнообразию заинтересованных лиц, а также задач и целей, корпоративной культуре. Другие определяют университеты как свободно связанные системы или организационные анархии со слабым механизмом регулирования и контроля, которые помогают ему быстро адаптироваться к рыночным условиям.

"Не так уж давно университет воспринимался правительствами как поставщик высококвалифицированной рабочей силы и научного знания". В таком ключе университетская администрация работала, опираясь на внутреннюю культуру и управленческую коллегиальность и собственных университетских профессоров. Глобализация экономики, информационные и коммуникационные технологии, меняющийся мир выдвинули перед университетами новые задачи: увеличение количества студентов после школьной скамьи, непрерывное обучение, соответствующее все возрастающему проценту желающих учиться различных возрастных групп населения, конкуренция с иными формами освоения знаний, адаптация к новым обучающим технологиям и т.д. Эти задачи бросили вызовы к монопольным отношениям государственных университетов с правительствами в различных странах. В США новыми клиентами университетов становятся торговые палаты, деловые ассоциации и в целом те, кто занимается развитием территории. Поэтому параллельно возникли новые возможности применительно к университетскому "ноу-хау" и, в частности, к региональному окружению. Эти задачи породили преобразование организационного устройства университетов, их адаптацию.

Рис. 1. Воздействие внешних и внутренних факторов на структуру высшего учебного заведения

Таблица 1. Адаптация университетов к окружающей среде

Спорн Б. в результате исследования многоаспектной деятельности американских и европейских университетов, которые успешно адаптировались к внешней среде в ответ на вызовы времени, пришла к выводу, что результативная адаптация университетов к окружающей среде может происходить только при наличии определенных условий:

1. Университетам необходим кризис извне, который бы явился причиной адаптации;
2. Источники финансирования, которыми они могут пользоваться по собственному усмотрению;
3. Высокая слепень автономии;
4. Трансформационное лидерство, которое продвигает осуществление видения изменением окружающей среды и облегчает адаптацию;
5. Коллегиальные формы принятия решений для успешного внедрения адаптации;
6. Профессиональный менеджмент;
7. Миссия, ориентированная на изменение;
8. Структурирование деятельности университетов, направленной на рынок;
9. Децентрализация структур и принятие решений;
10. Высокая степень дифференциации академических структур и дисциплин.

В таблице 1 представлены исследованные университеты, которые эффективно адаптировались к окружающей среде.

Рассмотрим различные современные адаптивные структуры высших учебных заведений: матричный университет, университет, ориентированный на процесс TQM, современный университет, университет-технополис, инновационный - предпринимательский университет, которые появились в ответ на вызовы времени, быстроизмсняюшуюся внешнюю среду.

Матричный университет

Матричная структура является оптимальной, когда окружающая среда очень изменчива и цели организации отражают двойные требования, когда одинаково важны и связи с конкретными подразделениями, и функциональные цели. Двойная структура управления облегчает коммуникации и координацию действий, которые необходимы, чтобы оперативно отреагировать на изменения окружающей среды. Она помогает установить правильный баланс власти между функциональными руководителями подразделения и высшим руководством. Для матричной структуры организации характерны сильные горизонтальные связи.

При матричной структуре горизонтальные команды существуют наравне с традиционной вертикальной иерархией. Матричный университет - это шаг к современному университету. Кафедр становится недостаточно для выполнения функций обучения, появляются исследовательские центры, которые проводят свою деятельность, работу над проектами и где нужны специалисты различного профиля, с различных кафедр и факультетов. Эти центры могут находиться на одном факультете, а могут организовываться как университетские исследовательские центры. Поэтому помимо коммуникаций, когда обмен информацией происходит по вертикали, по иерархической цепочке, происходит горизонтальный обмен информацией, что позволяет преодолеть барьеры между структурными подразделениями, кафедрами и обеспечить возможность координации действий преподавателей и сотрудников для выполнения обшей цели, например, какого-то научно-исследовательского проекта.

Рис. 2. Структура матричного университета

Механизмы горизонтальных связей обычно не изображаются на структурной схеме организации, но. тем не менее, они являются частью организационной структуры. На рис. 2 представлена схема матричного университета, который внедряет систему менеджмента качества.

Для матричной структуры организации характерны сильные горизонтальные связи. СДВИГ В сторону более "плоских" структур, горизонтальных, позволяет повысить уровень горизонтальной координации с помощью внедрения информационных систем, прямого контакта между подразделениями.

Уникальным свойством матричной структуры является то, что руководители структурных подразделений имеют одинаковую власть а организации, и работники в одинаковой степени подчиняются и тем, другим.

Сильные и слабые стороны матричной структуры организации приведены в таблице 2.

Таблица 2. Слабые и сильные стороны матричной структуры организации

Структура организаций, ориентированных на процесс TQM

Учреждениям, работающим в традиционной, иерархической структуре, трудно адекватно реагировать на перемены в окружающей среде. Строгие границы, барьеры и старомодные взгляды характеризуют такие традиционные учреждения. Одной из их особенностей является недостаток общей миссии, властных иерархий и зависимости от бюрократических процедур. Такие организации не выработали акцент на удовлетворение потребностей клиента, их выпускники чаще, чем другие, не замечены и не востребованы на рынке. Усовершенствования, которые предпринимаются в таких вузах, обычно направлены на сокращение стоимости обучения, уменьшение затрат, для привлечения абитуриентов меньшей оплатой за обучение.

TQM предлагает возможность для организаций образования принять другую точку зрения, противоположную традиционной бюрократической модели. Организации, которые внедрили TQM, интегрируют качество в свои структуры, и обеспечивают качество на каждом уровне и каждом этапе. Чтобы достичь этого, необходимо вкладывать большие инвестиции в персонал, в его обучение и мотивацию, поскольку он является ключевой фигурой качества организации и её будущего.

Если вуз намерен внедрить TQM в организацию, то он должен работать синхронно, обновляться, двигаться дальше, видеть свою миссию в достижении цели. Он должен осознавать, что качество всегда обеспечит им место и свою нишу на рынке. Самое важное то, что руководство организации должно донести идею до профессорско-преподавательского состава, сотрудников и административного и вспомогательного персонала, что он является главным партнером в образовательном процессе и научных исследованиях Стимулирующая сила должна исходить от руководителей постоянно и процесс должен постоянно мотивироваться и усиливаться.

Не имеется стандартных форм для организации TQM, хотя под влиянием введения системы тотального менеджмента качества традиционные структуры трансформируются. Структуре должна соответствовать и облегчать внедрение TQM-процесса. Опт подсказывает, что при развитии TQM иерархия в большей мере исчезает и одноуровневые, матричные структуры с сильными горизонтальными взаимосвязями приходят на смену иерархии. Такие организационные формы просты, гибки и строятся на сильной командной работе. Развитие, усиление командной работы является чертой TQM и уменьшает необходимость контролирующего звена среднего уровня. Вместо этого руководители среднего звена становятся лидерами и чемпионами качества и берут на себя роль поддерживающей команды. Это новая роль менеджеров среднего эвена очень важна, поскольку командная работа может иметь обратную сторону. Группы, которые слишком обособлены, Могут работать некоординировано и неэффективно. Система управления командной работой должна быть простой, но эффективной. Важно, чтобы команды понимали видение и концепцию вуза. Это одна из причин, почему видение и руководство так выделяются в литературе по TQM.

Организация, с точки зрения TQM. это система, созданная для того, чтобы служить потребителям. Для этого все части системы организации должны быть согласованы. Успех каждой отдельной части организации влияет на работу всей организации. Разница между зрелой структурой, работающей по TQM, и обычной организационной формой состоит в том, что традиционные организации строят свою деятельность с учетом функций, тогда как TQM - с учетом целей развития, функций, инструментов управления .

Рис. 3. Организационная структура тотального менеджмента качества образования

Рассмотрим структуру TQM на примере Ивановского государственного энергетического университета (ИГЭУ) (рис. 3), которая ориентирована на реализацию философии тотального управления качеством университета.

В этой структуре выделены две группы элементов:

• традиционные для высшей школы элементы (Попечительский совет. Ученый совет, службы ректора и проректоров);
• новые элементы, ориентированные на управление вузом на основе философии всеобщего качества.

В схеме, показанной на рис. 4, объединяющим подразделением является Центр менеджмента качества образования, который призван оказывать влияние на все подразделения университета через советы качества при каждом проректоре.

Рис. 4. Менеджмент качества вуза с фокусированием на удовлетворение потребностей клиента

Для ликвидации двойственности организационной структуры в ИГЭУ предложено ориентировать вес основные подразделения (институты, факультеты, кафедры, центры, временные творческие коллективы) вуза на реализацию миссии и стратегических целей университета (рис. 3). Эти моменты относятся как к вертикальному, так н к горизонтальному строению организации. Например, первые два элемента - это структурная рамка, то есть вертикальная иерархия, третий элемент представляет собой схему взаимодействия между работниками организации. TQM. со своими мощными ингредиентами, такими, как долгосрочное стратегическое планирование и вовлечение персонала в постоянное совершенствование, обеспечивает средство для преодоления трудностей на каждом этапе.

Это замечание принципиально, так как оно указывает на то, что службы ректора и проректоров не должны функционировать автономно, замыкаясь в своих собственных структурах. Они должны помогать основным подразделениям качественно выполнять миссию университета. Это означает, что ректор, проректоры и их службы не должны вмешиваться в деятельность основных подразделений после того, как определены их краткосрочные задачи и выделены необходимые ресурсы для решения этих задач. То есть функции управления ректората должны смешаться в зоны планирования и анализа результатов выполнения планов, а функции служб ректората - в зоны качественного выполнения стандартных процессов (циклы SDCA) и процессов непрерывного совершенствования своей деятельности (циклы PDCA).

Новый стиль управления должны обеспечивать Комитет менеджмента качества при ректоре. Советы качества при проректорах и Центр менеджмента качества образования (ЦМКО).

Основные задачи Комитета менеджмента качества:

• разработка миссии и видения университета;
• разработка стратегических целей вуза;
• разработка среднесрочных целей вуза;
• утверждение краткосрочных целей и программ, разрабатываемых по направлениям деятельности каждого проректора;
• анализ итогов движения к заданным целям. Задачи Совета качества при проректоре схожи с задачами Комитета качества и отличаются лишь спецификой деятельности конкретного проректора:
• развертывание среднесрочных планов (целей и ресурсов) по отдельным подразделениям:
• разработка краткосрочных планов и программ по отдельным подразделениям;
• анализ итогов работы и корректировка планов.

В организациях, нацеленных на TQM, структура базируется на процессе, и далее следуют необходимые особенности любой качественной организации:

Оптимизация структурных частей - каждая часть, программа и отдел должны работать продуктивно и эффективно. Каждая область должна иметь ясные и предпочтительно письменные стандарты качества, которые необходимо выполнять.

Вертикальная линия - каждый член коллектива должен поишь стратегию учреждения, его руководства и миссии, хотя они не обязательно должны знать детали целей.

Горизонтальная линия - должна отсутствовать конкуренция между программами, отделами и должно быть понимание целей и необходимости других частей организации. Должны существовать механизмы для эффективного решения пограничных проблем.

Таблица 3. Разница между организацией, внедрившей TQM, и обычной

Менеджмент качества в образовательном учреждении, все действия которого сфокусированы на удовлетворении потребностей клиента, иллюстрирует рис. 4. Это касается качества структуры разработанных учебных курсов, качества обучения и оценки, проводимых научных исследований и консультирования студентов, менеджмента человеческих ресурсов, деятельности организации. Все эти факторы учитываются при стратегическом планировании, которое направлено на удовлетворение потребностей клиента.

Образовательная организация, которая внедрила TQM, существенно отличается от обычной организации. Саллис в своей работе приводит различия между такими организациями. В представленной таблице 3 рассматривается разница между организацией, принявшей философию TQM и организацией, не использующей данной философии.

Если идея тотального менеджмента качества взята на вооружение организацией образования и она ищет пути тесного содружества со своими потребителями, то её этап зрелости может быть также этапом обновления.

Организация должна периодически переоценивать свои цели и постоянно критически анализировать действия института. Структурные реорганизации необходимы только в случае совершенствования качества образования.

Общепринятый современный университет

Общепринятый современный университет (ОСУ) появился в результате запросов на услуги со стороны профессорско-преподавательского состава матричных университетов в связи с процессом профессионализации и специализации профессуры, который порождает потребности в растущем числе услуг и ресурсов.

Расширяются факультеты, возникают различные центры и их потребности становятся значительней, чем у кафедр. Обучение в целом невероятно усложняется. Матричный университет нуждается в таких услугах, которые выходят далеко за рамки обеспечиваемых традиционными бюрократическими порядками. На организационном уровне нормальные горизонтальные услуга уже требуют все учебные программы, факультеты и отделения.

Организационная структура общепринятого современного университета (ОСУ) ориентируется на, как ее назвал Минцберг, "смешанную профессиональную бюрократию". Смешанная профессиональная бюрократия предполагает наличие мошной продуктивной бюрократии, услуги которой определенным образом структурированы. В университетах это весьма заметно. К этой четко структурированной профессиональной бюрократии следует добавить механическую бюрократию, которая руководит отдельными сторонами обучения и исследований при помощи технологической структуры, назначение которой - гарантировать услуги.

Внутренние услуги, оказываемые студентам, могут быть распространены на внешнее окружение.

К примеру, библиотеки, спортивные и культурные мероприятия могут быть организованы университетами, а к пользованию ими и участию в них может быть допущено все остальное сообщество. Деятельность по привлечению средств может быть формализована, если укрепляются связи между университетом и его выпускниками. На самом деле общепринятый современный университет через свою иерархию в состоянии жестко управлять своими вкладами в региональное развитие - общепринятыми вкладами в поддержку территориально-организационных мероприятий. Он также в состоянии оказывать весомую поддержку лабораториям, чтобы удовлетворять их нужды.

Переход от модели матричного университета к модели общепринятого современного университета проходит через две важные организационные перемены: умножение востребованных и существенных услуг и неизбежное уточнение роли механической бюрократии в глобальное функционирование данного типа университета. В качестве модели общепринятого современного университета можно привести структуру Российского университета дружбы народов. Отдельные структуры РУДН со статусом юридического лица (Уникум-центр, Национальный информационный центр по академическому признанию и мобильности студентов Минобразования РФ, Международный юридический институт) привносят элементы мультиполярного университета в организационную структуру вуза.

Университет-технополис (мультиполярный университет)

Общепринятый современный университет (ОСУ) сменяет университет-технополис (УТ). возникший вследствие роста потребностей общества. По классификации Мескона М. такой университет можно отнести к организации типа конгломерата , в которой в одном отделении может использоваться матричная структура, в другом - предпринимательская, а в третьем - функциональная структура. Еще сорок лет назад Керр К., бывший президент университета Калифорнии в Беркли, отмечал возникновение мульти-университета. который является плюралистической организацией по своей структуре.

Структура технополиса дополнила организационную структуру общепринятого современного университета тремя элементами.

1. Независимые организации, которые зачастую действуют как самостоятельные юридические лица . Эти независимые организации необходимы для удовлетворения новых социальных потребностей, например, в непрерывном образовании, создании экспериментальных испытательных центров, в организации исследований, признании академической квалификации, в создании смешанных центров, сотрудничающих с фирмами, компаниями и государственными организациями, занятыми созданием и распространением информации.
2. Горизонтальные подразделения, необходимые для того, чтобы гарантировать горизонтальные связи, или для достижения целей, которые могут быть обеспечены матричными организациями .
3. Подразделения эндогенного роста являются не более чем исследовательскими и сервисными организациями . Они возникают вследствие инициативы университетских кадров.

В университете появляется новая фигура - "пробивной" профессор, инициативный профессор, который способен загрузить лабораторию собственными проектами и в состоянии возглавить исследовательские группы и создать самофинансирующиеся организации. "Пробивной" профессор становится ключевой фигурой в деле понимания роста возможностей университета по оказанию содействия региональному развитию.

Традиционные системы управления общепринятого современного университета должны быть дополнены новыми, остро необходимыми услугами. Новый университет-технополис структурирован так же, как технологический парк или так называемые новые городские структуры (сходство между университетом и технополисом слишком очевидно. Технополис понимается как пространственная городская система, для которой существует синергия для координации действий отдельных агентов, имеющих различные функции и требующих координированного руководства. В университете-технополисе разнообразные функции: от сугубо городских вплоть до средств производства, исследования и обучения. Таким образом, университет-технополис физически напоминает уменьшенную Силиконовую Долину. К таким университетам можно отнести национальные многопрофильные американские университеты, на рис. 5-7 представлены следующие организационные структуры: школа образования Нью-Йоркского университета, университет Аризоны, Гарвардский университет. Гарвардский университет с полным правом можно отнести к унверситету-технополису, в нем в настоящее время действуют 144 исследовательских центра и 10 колледжей. Центры имеют матричную структуру подчинения, среди них 35 научных исследовательских центров связаны с естественными н гуманитарными науками, 13 центров работают в сфере бизнеса, 37 центров - в области медицины и здравоохранения, 12 центров - по научным исследованиям, связанным с правительством, 18 центров - в сфере права и т.д. Такое количество центров расширяет действующую и без того разветвленную инфраструктуру университета, что, с одной стороны, позволяет проводить фундаментальные и прикладные научные исследования в широчайшем спектре направлений, с другой стороны, проводить подготовку магистров и докторов Ph.D на самом высоком уровне. Не случайно соотношение подготовки бакалавров и магистров по континенту резко отличается от общепринятых стандартов. Обычно в вузах основная сфера деятельности - это обучение студентов по бакалаврским программам, и только 15-25% обучается в магистратуре и аспирантуре, в Гарварде - наоборот, по программам бакалавриата обучается только 35% всех студентов, но программам магистратуры и аспирантуры - 65%.

Рис. 5. Организационная структура школы образования Нью-Йоркского университета

В университете-технополисе одновременно могут сосуществовать различные организационные структуры, здесь имеет место соотносимость с пространством, где организации рассматриваются с точки зрения сложности их структуры. Существование в пространстве различных единиц несходного характера не исключает ни реальности организации, ни возможности управления и координации. Университет-технополис создается путем открытого структурирования, когда аудитории связаны с лабораториями и прочими университетскими пространствами (институтами, горизонтальными центрами и т.д.). Однако роль исследовательской деятельности обретает иные аспекты не только применительно к формуле "личность-группа", но и с организационной точки зрения становясь результатом внутренней динамики, порождаемой соотношением спроса и предложения.

Рис. 6. Организационная структура университета Аризоны

Подразделения, полностью или частично автономные, множатся и требуют организационного ответа на свои нужды. Исследования становятся частью системы производства, и количество людей, чья деятельность посвящена научным исследованиям, увеличивается по экспоненте. Существует определенная зависимость, которая предопределяет организационную адаптацию к необходимой форме финансирования. Организация исследований предполагает распределение профессоров по университетам. Множественность точек и подразделений сбора данных регулирует распределение студентов по трем этапам образования (студент, выпускник, аспирант). В Казахстане существование таких университетов пока не предусмотрено, так как университет не может иметь в структуре независимые юридические лица, поэтому нужны новые законодательные инициативы в высшем образовании, которые расширят полномочия университетов и создадут условия для создания таких структур.

Рис. 7. Организационная структура Гарвардского университета

К особенностям корпоративных университетов США можно отнести следующие факторы:

• полифункциональность университета, или способность как генерировать, так и обеспечивать трансферт современного знания;
• сильная ориентация на научные исследования и разработки, прежде всего - на фундаментальные исследования:
• наличие системы подготовки специалистов с научной степенью (доктор, магистр, бакалавр);
• ориентация на современные направления науки, высокие технологии и инновационный сектор в экономике, науке, технике:
• широкий набор специальностей и специализаций, включая естественные науки, социальные науки и гуманитарное знание:
• высокий профессиональный уровень преподавателей, принятых на работу на основе конкурсов, в том числе и международных; наличие возможностей для приглашения ведущих специалистов из различных стран мира на временную работу;
• высокая степень информационной открытости и интеграция в международную систему науки и образования;
• восприимчивость к мировому опыту, гибкость в отношении новых направлений научных исследований и методологии преподавания;
• конкурсность и селективный подход при наборе студентов;
• формирование вокруг университета особой интеллектуальной среды;
• наличие корпоративной этики, базирующейся на науках, демократических ценностях и академических свободах;
• стремление к лидерству внутри региона, страны, мирового и образовательного сообщества в целом.

Инновационный, предпринимательский университет

Новые условия функционирования высшего образования с низким государственным финансированием для большинства государственных вузов и жесткой межвузовской конкуренцией вынуждают государственные и частные вузы работать по типу рыночного предприятия. Таким образом, для обеспечения своего саморазвития университет должен использовать принципы работы предпринимательской организации . Главными профильными рынками университета предпринимательского типа являются рынок образовательных услуг, рынок труда и рынок наукоемких разработок. Инновационный менеджмент предлагает университетам реализацию полного инновационного цикла от получения новых знаний до их коммерческой реализации на профильном рынке. Новые знания, получаемые в ходе фундаментальных и поисковых исследований, далее реализуются в рамках этапов полного инновационного цикла по различным траекториям.

Кларк Б. отмечает следующие характерные черты предпринимательского университета.

1. Крепкий управленческий стержень . Ректор и его кадры работают как руководящая группа, преданная делу, твердо стоящая на ногах. Восстанавливается опорная конструкция для руководства переменами и организуется "инновационный" аппарат.
2. Децентрализация и стимул для создания периферийных подразделений (поддающихся преобразованию и стремящихся к быстрому росту) . Разрабатывается концепция университета-"холдинга", при этом "изобретаются" новые исследовательские подразделения в дополнение к новым сметанным предприятиям, фондам и т.д. Поощряется автономия быстро растущих подразделений.
3. Дифференциация источников финансирования . Обеспечивается поддержка для Центра передачи технологий.
4. оказание давления на классические структурные подразделения (факультеты и отделения)для стимулирования перемен . Претворяются в жизнь стратегические планы по всем структурным подразделениям.
5. Предпринимательская культура становится общей для всех кадров .

Новая культура предопределяет диалог между всеми руководящими органами. Бюджетные отношения между подразделениями меняются.

Тем не менее, продвижение к предпринимательскому университету не может произойти, если не заложены базовые условия, часть которых тесно увязана с университетским уставом:

• создание целей, концепции:
• переход от вертикального университета к технополису;
• пропаганда культурных перемен распространения знания модели всем сообществам посредством инновационной программы.

Предпринимательская структура наряду с другими может входить в общую организационную структуру вуза для университета-технополиса, которая наиболее характерна для американских университетов.

Европейские университеты считают, что для динамичного развития университетов необходимы тесные и деловые отношения с бизнесом и расширенное финансирование с использованием разнообразных источников.

Рис. 8. Связи рынка образовательных услуг и наукоемких разработок со смежными рынками

В связи с данной позицией, в декабре 2003 г. была принята Гельзенкирхская декларация институционального предпринимательского управления и изучения предпринимательства в системах высшего образования Европы. В ней были поставлены следующие задачи по переходу университетов на предпринимательское институциональное управление:

• профессионализация университетского менеджмента и персонала в сочетании с сильным исполнительным руководством;
• диверсификация источников дохода;
• изучение и интеграция новых рыночных методов менеджмента при условии бережного отношения к ключевым академическим ценностям;
• тесные связи с деловыми кругами и обществом:
• развитие инициативной и инновационной предпринимательской культуры: передача знаний, основание новых производственных компаний, продолжение образования и налаживание контактов с выпускниками, в том числе и для привлечения средств;
• интеграция академических и исследовательских подразделений посредством размывания традиционных дисциплинарных границ и учреждения проектных начинаний, соответствующих новым методам производства и применения знаний.

При рыночной модели экономических отношений важную роль в развитии рынка образовательных и научных услуг и в усилении конкурентоспособности учебного заведения играет маркетинг. На рис. 8 показано, что сферой маркетинга для высших учебных заведений выступает не только платное обучение, но и производство учебной литературы, продажа патентов, "ноу-хау", наукоемких разработок. "Целевой результат маркетинговой деятельности - это наиболее эффективное удовлетворение потребностей: личности - в образовании; учебного заведения, в развитии и благосостоянии его ППС и сотрудников, подготовке специалистов на высоком уровне; общества - в расширенном воспроизводстве совокупного личностного и интеллектуального потенциала".

Во всем мире придается большое значение созданию национальных инновационных систем, связывающих науку и бизнес во многом определяющим конкурентоспособность страны на международном рынке. В октябре 2003 года, в Брюсселе, на семинаре

Здесь отдел делопроизводства ВУЗа имеет двусторонние связи со всеми отделами и структурами ВУЗа. Так, например, из ректората отдел делопроизводства получает: приказы, письма, документы, которые регистрируются и пересылаются в соответствующий отдел на исполнение. Планово-экономический отдел и бухгалтерия предоставляют также документацию, необходимую для работы отдела делопроизводства, а также ведения переписки со внешними организациями. Главным образом, информацию для ведения переписки предоставляет планово-экономический отдел. Помимо всего перечисленного отдел делопроизводства со всеми отделами связывают всевозможные отчеты, запросы, справки, приказы (как к отделу делопроизводства, так и отдела делопроизводства к другим отделам и структурам).

С тем, чтобы понять последовательность обработки информации в процессе КИД и в процессах учета и регистрации и правовой идентификации документов работа ОД представляется оригинальной схемой данных, рис. 56, инфологической, рис. 57, и датологической, рис. 58, моделями отдела делопроизводства.

Оригинальная схема данных од

Д1 – письма, Д2 – документы, Д3 – отчеты, Д4 – запросы, Д5 – личные дела, Д6 – приказы, Д7 – справки.

Инфологическая модель од

Инфологическая модель –этосхема, которая отображает процесс снятия нужной информации с объектов с последующим преобразованием. Снятая для обработки в ответные документы с объектов информация представляет входную, выходную и структурную информацию информационного пространства задачи. Чтобы построить макеты обрабатываемых документов по инфологической схеме строится датологическая схема.

Датологическая модель од

Документация ВУЗа

Редактируемая

Внешние организации

Входящая документация – Министерство

Редактируемая

Исходящая документация

Предприятие (организация)